¿Tienes alguna pared “en blanco” en tu oficina? En caso afirmativo, voy a darte algunas ideas para su “decoración”. En caso negativo, elimina alguno de esos armarios con archivadores de hace 10 años y deja que salga a relucir la espléndida pared que hay detrás. Y, si no es tan espléndida, una mano de pintura blanca bastará para dejarla a punto de caramelo para nuestro propósito.

En realidad, el post no va de decoración. Lástima. El post va de reingeniería de procesos de negocio. ¿Suena un poco rimbombante? Quizás, pero dicho raso y llano trata de cómo mejorar la forma en la que las personas trabajan en un equipo. A eso es a lo que me dedico con cierta frecuencia…

Y es en ese empeño donde, por supuesto, encuentro dificultades no menores. Las personas, todas sin excepción me atrevería a decir, tenemos nuestra autoestima. Cuando aparece un consultor externo que realiza un análisis y propone cambios en la forma en la que las personas trabajan, aparecen las primeras heridas. Pedir a las personas que cambien su forma de trabajar crea miedo y afecta negativamente a su autoestima. En realidad, la propuesta de cambio del consultor transmite inequívocamente a la organización que los sistemas y habilidades actuales ya no sirven. ¿Cómo no podría algo así crear miedo? Pero ahí no acaba todo. Las personas que trabajan en la organización son conocedoras, mucho más en profundidad que el consultor, de las restricciones y factores limitantes que existen realmente. Es lógico pues, mientras que el consultor ha dedicado tan sólo unas horas de análisis, ellos llevan años trabajando a diario. Aunque no sepan conceptualizar la situación como habrá hecho el consultor (o sencillamente no lo hayan hecho por no ser su trabajo), las personas conocen infinidad de matices que el consultor en su modelo teórico habrá obviado. Los modelos tiene estos problemas, no dejan de ser simplificaciones de la realidad.

Ahí quería llegar. Si la propuesta de cambio del consultor no es percibida como bien alineada con las restricciones y factores limitantes y/o no contiene los matices que ellos conocen (lo cual es altamente probable), se van a resistir. Pero no por mala fe o ganas de boicotear al consultor (sería muy egocentrista por mi parte pensar así), sino porque simplemente consideran que la propuesta está fuera de contexto.

Pues parece que no vamos por buen camino. Por una parte hemos creado miedo, por otra hemos disminuido la autoestima del personal y finalmente hemos favorecido la resistencia al cambio. No parece demasiado buen resultado. Quizás alguien pueda pensar que la “única forma” de seguir sería por la fuerza, que la gente no cambia fácilmente, con buenas palabras. Utilizar el poder posicional de quien haya contratado al consultor, supongamos que haya sido el director general, para imponer los cambios en los procesos y workflows, sería otro paso más hacia un rotundo fracaso en la implantación. Y aun así hay gente que piensa que el trabajo del consultor es fácil…

No digo que el trabajo hecho hasta aquí sea estéril. Ni mucho menos. Digo que va a servir tan sólo como referencia y que tiene pocas probabilidades de lograr ser implantado. Queda ahí, como un ejercicio teórico y punto.

Y empiezo a pensar que quizás me he equivocado de trabajo. Pero no es así, en realidad me gusta bastante… Empiezo a replantearme lo que estoy tratando de hacer. En realidad intento facilitar que las personas aprendan a evolucionar de forma continuada sus propios procesos. Darles a ellos la llave para que sepan evolucionar como equipo. ¿Cómo hacerlo?

Y es en este punto, cuando desconcertado miro a mi alrededor buscando inspiración divina, veo…¡la pared en blanco! y como poseído empiezo a dibujar un kanban con cinta aislante y post-its… Alguién estará pensando que en un mundo digital, ahora a éste se le ocurre aplicar algo tan analógico y low-tech como cinta aislante y post-it,s. ¿No habrán herramientas más serias? Pues si que las hay, pero no tan eficientes y efectivas. En realidad la gente que desarrolla software utilizan kanban para evolucionar su proceso de desarrollo y, una gran mayoría lo implementan con paredes, cinta aislante y post-it,s. En casa del herrero cuchillo de palo. Y seguro que tendrán sus motivos.

 

¿Kanban? En realidad no es una metodología y tampoco una herramienta de gestión de proyectos. Es un proceso de mejora continua. Justo lo que estoy buscando. No necesito apenas realizar análisis pues no pretendo cambiar nada. No creo miedos ni disminuyo la autoestima de nadie. Tan sólo necesito que me ayuden a dibujar un kanban para cada uno de los procesos que la organización se plantee “ponerle el ojo” para evolucionarlos de forma continuada. Una vez diseñado el kanban lo tenemos que llenar de contenido (los post-it,s) con los proyectos y tareas que estan en el aire. Digo en el aire porque nadie sabe muy bien lo que están gestionando entre todos y en el estado en qué está cada tema hasta que lo ven plasmado en post-it,s y pegado en el kanban en la columna que le corresponde según su estado. Entonces, establecemos una reunión diaria a pie derecho (en jerga kanban se denomina stand-up meeting) de no más de entre 10 y 20 min, según el proceso. En esta reunión participan todas las personas involucradas en el proceso (los procesos de negocio relevantes son siempre transversales o multidepartamentales). Y ahí empieza la magia. Todo se vuelve transparente, la gente habla y dejan de enviarse emails, se restablece la comunicación efectiva, todos están de pronto en la “misma página”. En el stand-up meeting cada uno explica sintéticamente lo que ayer logró, en qué va a trabajar hoy, los bloqueos que le impiden avanzar y si necesita el apoyo de alguién del equipo para resolver dichos bloqueos. Después del stand-up meeting se suelen producir de manera espontánea after meetings entre miembros concretos del equipo con el objetivo principal de resolver bloqueos. Esta disciplina diaria aumenta la confianza entre las personas y logra que todos remen al unísono y en la misma dirección. Lo que ahora importa es que los post-it,s se muevan rápido desde la izquierda a la derecha del kanban. Algo tan simple. Mirado más en detalle, el kanban tiene mucho más que ofrecer para la mejora de procesos. El kanbannos va a enseñar dónde tenemos los cuellos de botella en nuestro proceso, cuál es nuestro lead time promedio, dónde tenemos que poner buffers, dónde conviene limitar el WIP (Work-In-Progress) para evitar extender los lead times, cuáles son los tiempos de espera en el proceso,… En definitiva, pone a disposición de las personas una radiografía de cómo está funcionando su proceso y…por fin…son ellos mismos los que deciden qué es lo que tienen que modificar para mejorar su desempeño. Ahora si; objetivo cumplido.

Mira a tu alrededor; seguro que tienes algún armario con archivadores llenos de documentación obsoleta que está bloqueando la evolución de tus procesos. Anímate e implanta un kanban. Si lo haces, vas a introducir un cambio radical en la cultura organizativa que va a facilitar la mejora continua basada en la colaboración, la comunicación y el ir todos a una. La predictibilidad de tus procesos, la productividad, la reducción de tus lead times, la satisfacción de tus clientes y de tu equipo van a salir muy beneficiadas.¿Te animas?